“环境使人改变，时代让人进步。”在新形势下，调味品经销商要想获得更好的成绩，就必须与时俱进、不断进步，而在这个过程中，以下几个路径将成为经销商群体必然要经历的。
01、更加专业的角色扮演。过去两年，调味品经销商公司化运营一直是《调料家》主推的经销商扶持战略。受业态影响，调味品经销商大多在商贸企业管理层面存在滞后性，这对于“挣辛苦钱”的经销商而言并非好事。
而所谓专业的公司化运营，一直都是一项系统性的工作。但最终目标始终是围绕“降本增效”的目的，在商贸公司的各个环节上进行精打细算。对内，只有通过专业的公司化运营，才能在各个环节降低成本、减少损耗和浪费，从而提升盈利能力；对外，只有通过专业的公司化运营，才能增加在上游企业、尤其是大厂、大品牌面前的议价能力。
02、抓住数字化转型关键期。对于经销商群体而言，数字化转型稍显陌生，但却已经成为了当代商业中无法规避的大趋势。
到底什么是数字化？和电商一样，数字化最终还是“工具”，但对于目前的调味品经销商而言，在数字化转型方面可以不精，但不能没有。通俗的理解，就是依托数字化的工具，来帮助经销商进行企业、商品管理，同时利用数字化运营能力，强化私域流量建设，帮助企业拓宽销售渠道。
目前，虽然线上渠道不是调味品的主要销售渠道，但不可否认的是越来越多消费者选择在线上平台购买调味品，尤其是疫情期间，也培养了一批新的线上用户，但这部分用户群体对于大部分经销商而言，此前并不具备覆盖能力。
而随着时间的推演和渠道多元化的兴起，如何积极拓展新用户不仅是厂家的事，对于经销商也极为重要。
以往，社区团购、生鲜平台等已经在上线市场通过前置仓等模式已经解决了这一问题，但在大部分的二三四线城市尚无法完全覆盖，而这对于经销商而言却是一个新的机会，通过外卖也好、自有配送也罢，如何解决这最后一公里问题是值得经销商去思考、执行的。
03、具备产品结构优化能力。当下，“薄利多销”逐渐变成了“只有薄利，没有多销”的尴尬境地。过去，大部分经销商是依托“大品牌开路，三四线品牌挣钱”的模式，但随着各项成本和行业透明度不断增加，叠加上品类竞争加剧，这种模式逐渐失效了。
虽然现在三四线品牌给到渠道商的利润空间仍要优于大品牌，但其终端动销能力却要弱势很多。同时，大品牌虽然走量，但会占据经销商大部分的资金、库存、人力、物力等隐形成本，并且，对大部分经销商而言，在大品牌上所投入的成本与收获很多时候是不成正比的。因此，需要通过系统的测算来优化自身的产品结构。
而从市场层面来说，过去经销商很多都是看别人卖什么自己卖什么、什么好卖卖什么，缺乏接新品、新品牌的底气和勇气，在现在这个碎片化的时代，此举损失的可能不只是财富。
04、增强自身终端类型的多元化布局。除了产品结构的多元化，经销商的终端结构也应该多元化。对于大品牌而言，大多会按照终端类型进行分设经销商运营，这也进一步限制了经销商的拓展空间。行话说得好“品牌是厂家的，只有终端才是自己的。”
过去三年，专注C端消费的经销商日子可能会稍好一点，但专注餐饮渠道端的经销商恐怕过得并不好。而现在随着餐饮渠道的恢复，势必也将给行业带来新的契机，而对于大型餐饮连锁，经销商大多不具备优势，因为他们会直接找厂家谈。因此，面对餐饮这块大蛋糕，经销商更多精力应该放在服务好市场内的 一些中小型餐饮门店，这或许是经销商未来业绩的主要增长来源。
而针对当前企业不断下沉的大背景下，大多数经销商面临市场区域收缩、渠道收缩的现状。并且在厂家下沉过程中，势必会扶持一部分经销商原来的二批商，从而加剧区域内的市场竞争。因此，对于经销商而言，要么先于厂家下沉到市场，要么主动懂得取舍。
05、尽可能的帮客户做选择。目前大多数经销商要么是客户要什么就送什么，要么靠业务看到某个终端货少了或货龄不合适了进行调换，缺乏培养用户消费习惯的能力。其实从目前的消费态势看，消费者对品牌的忠诚度下降较为明显，不少消费者并没有大家想象中的那么坚持选购某一个单一品牌或产品，这其实对经销商而言是一种机会。
因为国内调味品市场的区域属性较为明显，比如当地消费者不喜欢吃辣，当地辣味调味品自然就会偏少一些。但随着餐饮市场的不断渗透，这种口味壁垒虽然还在，但是正在降低，因此，若经销商能够在当地培育一种新的消费风潮或者口味需求，也就意味着找到了一个新的业绩增长点。
即便是在传统的调味品消费领域，主动帮消费者做好选择，节约消费者的购买时间，也未尝不是一种好的消费方式。比如现在在电商平台，越来越多一站式调味品购买服务或者调味品大礼包受到消费者亲来，就得益于部分商家根据消费者的口味分布，推出合理的产品组合装，从而增大销量。
整体来看，对于消费品行业而言，“经销商”短期内不会被淘汰，调味品行业的周期将会更长。但是调味品经销商在未来要想过得更好，主动求变才是关键。至于怎么变，经销商还是要根据当地实际，找到适合自己的经营法则。