（来源：中国旅游报）
转自：中国旅游报
□谷慧敏宋潇潇
万豪将广州酒家纳入中餐厅体系、雅高与唐宫由单店合作走向集团协同……酒店与餐饮企业，尤其是中餐品牌、老字号之间的合作正在走深。如何把品牌联合形成的初始优势转化为长期势能，成为行业关注的焦点。
合作模式有变化
当前，国家正积极推动非遗美食与地标风味融入住宿消费场景，着力培育具有国际影响力的服务品牌。这是酒店与中餐品牌、老字号的战略合作显著提速的关键推动力之一。当然，酒店餐饮也面临产品同质化、运营成本攀升及空间坪效不足等挑战，餐饮企业则希望借助酒店的客群市场，拓展新的增量空间。
如何实现双赢？酒店与中餐品牌、老字号的联合态势呈现3个转向——
一是由菜品引入转向产品共创。早期酒店和餐饮企业的合作多以引入招牌菜、设置餐饮档口为主，近来双方开始共同设计菜单、研发产品和管控品质。比如，万豪中餐厅与广州酒家围绕粤菜菜单、产品研发及运营支持开展合作。由此可以看出，酒店引入的不只是成熟菜品，也包括餐饮企业长期积累的研发能力和经营经验。
二是由单一餐厅转向多场景经营。合作范围逐步延伸至早餐、宴会、客房送餐、住客礼遇和零售产品。比如，万怡酒店与老字号莲香楼的合作正逐步深入。
三是由单店试水转向集团协同。部分合作已从一家酒店、一个餐厅的项目探索，发展为酒店集团与餐饮集团之间的战略合作。雅高与唐宫先后在苏州、上海落地合作餐厅，随后签署战略合作协议，合作重点也由单店经营转向产品、人才和多店管理的协同。
哪些优势要聚合
从势能效应看，酒店与中餐品牌、老字号的协同，是将双方分散的优势重新组合，让产品供给更优、经营风险更低、资产效率更高、复制能力更强和市场影响力更广。
一是形成更具专业水准的中餐供给。餐饮企业的竞争力建立在菜系积累、厨师培养之上。酒店引入成熟中餐品牌、老字号，可以较快补足产品研发和地方风味方面的能力。
二是降低新项目的投入和试错成本。酒店独立培育一个餐饮品牌，需要投入人工和研发成本；餐饮企业在异地市场发展，则需要承受场地改造和客源积累的压力。双方利用既有设施、品牌和团队开展合作，可以减少重复投入。
三是提高酒店存量餐饮设施的经营效能。酒店拥有完整的餐厅、厨房和包间，但客源仍主要依赖住客和会议团队。餐饮企业进入后，可以引入本地需求，并把合作延伸至早餐、客房送餐和零售环节。
四是把传统技艺沉淀为可复制的组织能力。单店经营可以依靠名厨，多店经营必须依靠体系。酒店和餐饮企业可以共同明确核心食材、关键工序和服务要求，在标准化的体系下实现稳定发展。
把势能发挥出来
如何把酒店和餐饮企业合作的长期势能发挥出来，并实现长期经营和多店复制？
一是保持品牌文化、市场定位和目标客群的一致。酒店与餐饮企业应在品质定位、价格水平和文化表达上保持协调，目标客群也要有较高重合度。同时，双方还应各有所长，使住宿、宴请、度假等消费场景能够相互带动。如果品牌定位、文化理念或目标客群差异过大，即使短期能够合作，也难以建立稳定的品牌认知。
二是形成清晰且具有增量价值的市场认知。联合品牌不仅要让消费者知道“谁与谁合作”，更要让消费者感受到“合作以后增加了什么价值”。双方应围绕统一的价值主张设计菜单、空间和服务，避免依赖低价促销获取短期流量。同时，应明确品牌边界和责任归属，建立声誉风险联动机制，防止一方经营波动影响另一方品牌形象。
三是建立保持品质稳定的标准体系。合作由单店走向多店，最容易出现的是产品品质和服务标准的衰减，因此，合作双方需要把容易发生波动的关键环节纳入统一管理。双方应共同确定原料等级、关键工序、厨房条件、出品要求、食品安全和服务承诺，通过联合培训、日常检查和责任追溯确保流程落地。
四是持续推进并完善合作模式。单店能成功经营并不意味着合作模式可以直接复制。试点项目往往拥有更集中的资源、更精准的客群和更充分的品牌投入，其经营成效不能简单推及其他城市和酒店。扩大合作前，应充分检验不同市场中的产品接受度、供应链稳定性和服务适配性，先形成标杆项目，再逐步延伸至不同的场景。扩张过程中，还应持续关注品质稳定性、客群变化和品牌定位，避免合作优势在复制过程中逐步减弱。
五是以科学治理推动长期合作。合作规模扩大后，食材采购、人才培养、物流配送和运营管理等成本都会发生变化，经营成效最终取决于新增收益能否覆盖新增投入。双方应建立清晰的合作机制，明确投入分担、收益分配、品质责任和调整机制，并根据经营情况动态优化合作方式。当经营效益、品牌评价或消费者认可度持续下降时，合作双方要及时调整合作内容、优化合作范围，必要时终止高损耗项目，确保联合品牌保持良好的发展势头。
酒店与餐饮企业的合作是否成功，关键在于能否把餐饮企业的产品优势和文化价值与酒店的服务能力和运营体系相结合，转化为稳定的市场价值。
（作者单位：北京第二外国语学院旅游科学学院）